Mit tehet a kis vagy közepes méretű vállalkozás a Starbucks-tól?
Egy átlagos vállalkozó számára a Starbucks-nal végzett ellátási láncok összehasonlítása kissé megrémítőnek tűnhet. Végül is, a kávégitermelő több mint 22 milliárd dolláros bevételt generál, és több mint 25.000 üzletet működtet hat kontinensen. És figyelembe véve, hogy Kínában új üzleteket nyit 15 óránként egy boltban, nem mutat jelet a légzőkészülék felvételére. A Starbucks jelenleg 3000 áruházat működtet Kínában, és 2021-re szándékozik 5000 üzlettel rendelkezni.
Bár fontos tanulságok vannak a Fortune 500-as vállalatok számára a Starbucks-megközelítésben, fontos döntések is vannak, amelyek segítséget nyújthatnak a kis- és középvállalkozások üzemeltetői számára a következő szintre. Elvégre, ne felejtsük el, hogy a Starbucks 1971-ben kezdte meg a kávéfogyasztott románcot az ügyfelekkel az egyetlen kiállítási helyén Seattle Pike Place Market-ben.
Egy kis kereskedelmi vállalkozás üzemeltetője számára sok olyan sürgős üzleti prioritás létezik, amelyek úgy tűnnek, hogy a beszállítói lánc lendületet ad. Az egyik "must-do" feladatának azonban feltétlenül meg kell birkózni arról, hogy az összetevők, anyagok, termékek és szolgáltatások megfizethető mozgása összeolvad, hogy segítséget nyújtson az ügyfeleknek látványos felejthetetlen kínálataikhoz. Vegyünk egy közelebbi ciklust a Starbucks esettanulmányában, majd fedezzünk fel néhány ötletet arra vonatkozóan, hogyan "koffeinizálhatjuk" az ellátási lánc kiválóságát.
Az ellátási lánc változásának sürgőssége
A Starbucks átalakulása továbbra is példaként szolgál az ellátási lánc jobb ellátására, még a túlterheltség és a megdöbbentő növekedés ellenére is. A 2000-es években a Starbucks már versenyhorny, a bevételek növekedése 2003-ban 4,1 milliárd dollárról 2008-ban 10,4 milliárd dollárra nőtt.
A Starbucks tápvezetékei küszködtek, hogy lépést tartsanak a gyors bővítéssel, és a futás költsége kijutott. Ezt a helyzetet súlyosbította a 2000-es évek végén bekövetkezett gazdasági visszaesés.
Ahogy James A. Cooke beszámolt a Supply Chain Quarterly-ről, "2007 októbere és 2008 októbere között például az ellátási lánc költségei az Egyesült Államokban 750 millió USD-ről 825 millió dollárra emelkedtek, legalább egy év alatt 10 százalékkal csökkent ugyanezen időszak alatt. "Ez a válság jelezte, hogy más megközelítésre van szükség.
Peter D. Gibbons, aki korábban felügyelte a globális gyártási műveleteket, a Starbucks ellátási láncának feladata volt. Első lépései az volt, hogy meghatározzák, mennyire jól működik a cég áruházak karbantartása és a költségek jobb megértése. Úgy találta, hogy a raktárak kevesebb, mint fele időben érkezett. Azt is megállapította, hogy a Starbucks gyors növekedése arra késztette, hogy nagymértékben kiszélesítse a kiszervezést. Az ellátási lánc kiadásainak mintegy 65-70 százaléka a szállítási, logisztikai és szerződéskötési folyamatok kiszervezésének eredménye.
A Starbucks ellátási lánc átalakítása
Ahogy Cooke elmondta, Gibbons és csapata létrehozta a háromlépéses ellátási lánc átalakítási tervet.
Először is, átszervezi és egyszerűsíti ellátási láncát világosan meghatározott funkcionális szerepekkel. Másodszor, ez csökkenti a költségeket, miközben javítja a szolgáltatási szinteket. Végül létrehozza az alapot az ellátási lánc jövőbeli képességének fenntartásához és erősítéséhez.
- Reorganizálás: 2008 utolsó szakaszában a vállalat fontos lépést tett a korábban széttöredezett ellátási lánc egyszerűsítésére és központosítására. A csapat átszervezte, hogy minden szerep négy alapvető funkcionális csoportba tartozott: terv, forrás, készítés és szállítás.
- A költségcsökkentés és a szolgáltatás javítása: Az átszervezéssel minden funkciócsoport feladata a javítások megtalálásának feladata. A beszerző csoport például azon tényezők azonosítására dolgozott, amelyek az áremeléseket okozták. Kutatáson keresztül jobban megértette, hogy milyen termékekre kell költeni, és ennek eredményeként jobb szerződéseket tudna tárgyalni. Saját részéről a gyártási csoport úgy határozott, hogy csökkentheti a költségeket és a szállítási határidőt az ötödik amerikai pörkölőüzem megnyitásával. Az átalakulás másik fontos szempontja a heti eredménymutatók bevezetése nagyon világos szolgáltatással, költséggel és termelékenységi mutatókkal. Ez a megközelítés lehetővé tette a kibővített ellátási lánc közös referenciakeretét, amelynek célja az általános üzleti sikerhez igazodik. Az egyik legfontosabb logisztikai intézkedés az volt, hogy a megrendelés átvétele "Időben teljes".
- Jövőbeli képességek: Az ellátási lánccal kapcsolatos jelenlegi és a közeljövőben létrehozott rendszerekkel a vállalat elkezdte a különös gondossággal járó folyamatot, hogy csak a rendelkezésre álló legjobb tehetségeket vegye igénybe ellátási lánc vezetői csapatának feltöltéséhez. A vállalat elkötelezte magát a meglévő személyzet fedélzeti képzésére is.
Az átalakulás eredményei dicséretesek voltak. A két következő év mindegyikében félmilliárd dollárral csökkentette az ellátási lánc költségeit. A következő években a Starbucks folytatja a lépéseket, garantálja a 100 százalékos Fair Trade kávét, fenntarthatósági célokat követve, és együttműködési Kávé és Farmer Equality programot (CAFEu.) Hoz létre a kávé termelőkkel. Továbbra is elfogadja a technológiát az ügyfelek tapasztalatainak javítása érdekében, például az online rendeléseken keresztül, valamint a digitális újítások támogatását az új megastore-okban.
Starbucks Supply Chain Tippek más vállalkozások számára
A szükségtelen összetettség megszüntetése: A komplexitás, számos kiszervezett kapcsolat és más elveszett szinergiák formájában, a Starbucks látványos növekedésének sötét oldala volt. A cég megkezdte a pályára való visszatérést, a munkahelyeket csak négy funkcióra osztotta. Gondold át, hogyan egyszerűsítheti működését azáltal, hogy megszervezi vállalkozását és világos elképzelést nyújt, valamint meghatározza a szerepeket és a felelősségeket. Egy kisvállalkozásban a munkavállalók több ellátási lánc funkciót tölthetnek be, nem pedig csak egy szakosodott, hanem megszervezik ellátási láncukat, és egyértelmű hangsúlyt fektetnek az általános sikerre. A nem értéknövelő tevékenységek azonosítására és megszüntetésére irányuló munka.
Ismerd meg először a költségeket, majd cselekedj: Megérted a költségeket a vásárolt árukhoz vagy anyagokhoz, vagy az általad kínált árukhoz vagy szolgáltatásokhoz kapcsolódó költségmeghajtókhoz? A Starbucks esetében "költséghatékony" modelleket építettek, hogy jobban megértsék a bemeneti költségeket, és lehetővé tegyék számukra, hogy jobb ajánlatokat kapjanak. Kisvállalkozásként inkább árelfogadónak számít, mint egy áralakítónak, de a költségstruktúra megértésével új lehetőségeket fedezhet fel. Például, van-e lehetőség arra, hogy jobb áruszállítási tárgyalásokat folytasson, ha gyorsabb kirakodást hajthat végre a dokkjában? Ahelyett, hogy kiszállítanánk az összes csomagot futárszolgálattal, mi a helyzet az olcsóbb LTL-re való váltáshoz a teljes raklapszállítmányhoz?
A scorecards használata: Az eredménymutatók használata segít a nyomon követni a legfontosabb mutatókat vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatókat a szervezeti sikerhez. A teljesítménymutatók hatékony eszközt jelentenek a vállalaton belüli és harmadik fél közötti kapcsolatokhoz hasonló tevékenységek összehangolására, ahogyan a Starbucks esetében is. A vezető mutatókat nyomon követő gyakori eredménymutatók használata lehetővé teszi, hogy felismerje a felmerülő problémákat. Bár az eredménymutatók nem a saját jogukban vannak gyógyszerek, hatékony eszközök lehetnek, ha gondoskodnak arról, hogy a legfontosabb mérőszámokat azonosítsák, majd szükség szerint járjanak el.
Elkötelezik magukat a fenntarthatósággal: a Starbucks egészséges keveredést talált a fenntarthatósági törekvések és a jövedelmezőség között. Az egész ellátási lánc mentén lépéseket tett, a gazdaságoktól és forgalmazási hálózatától a kiskereskedelmi üzleteiig. Úgy véli, hogy az ügyfelek és az alkalmazottak egyaránt az értékeivel megegyeznek és támogatják azt. Gondold végig, hogyan tudod zöldebbé tenni az ellátási láncot olyan lépésekkel, mint a boltban lévő energiafelhasználás csökkentése, LEED tanúsítás elérése a létesítményben, tanúsított termékek beszerzése vagy az ellátási lánc hulladékának megszüntetése.
Tegye meg az Ön létesítményét innovációs laboratóriumának: A Starbucks új megasztorei esetében a vállalat innovációs laboratóriumként kezeli őket a rendszer többi üzlete számára. Akár egy üzleti helyről vagy többről van szó, soha ne hagyja figyelmen kívül az innováció szisztematikus támogatásának jelentőségét, valamint az ügyfelek tapasztalatainak javítását és a költségek csökkentését.
A Starbucks sikerének kulcsa mindig is az ügyfelek élménye volt, és az évek során képes volt ellátási láncát kihasználni nemcsak az ügyfélszolgálat támogatása, hanem az ügyfelek élvezetének növelése érdekében is, miközben jobb ellátási lánc kiadásait kezelte. Lehet, hogy sokkal kevésbé irányíthatja az ellátási láncot, mint egy Starbucks-i erőmű, de a jobb megértés és aktívan kezelhető, segít a vállalat sikerének biztosításában.
Tekintse meg a CPFR-t is .