Felismeri és felméri a szervezeti változás szükségességét a növekedés során.
Ha egy szervezet nem teljes mértékben sikeresnek tartja a belsõ rendszerek kifejlesztését, amelyre a növekedés egy adott szakaszában van szüksége, kezdõdik a "növekvõ fájdalom".
A kisvállalkozások növekvő fájdalmai olyan tünetek, amelyeket a szervezetnek át kell tudnia változtatni.
Vizsgáljuk meg a leggyakoribb szervezeti növekvő fájdalmakat, és megvitassuk, hogy az elmúlt húsz évben összegyűjtött adatok alapján mennyire különbözõ méretû és típusú üzleti tapasztalatokat szereztek a növekvõ fájdalmak.
A tíz leggyakoribb szervezeti növekvő fájdalom
Mivel a szervezetek több alkalmazottat foglalkoztatnak és többet tesznek, sokszor tapasztalják a növekvő fájdalmakat, amelyek azt jelzik, hogy valami rosszul ment keresztül a szervezeti fejlődés folyamatában.
Ezek a tíz leggyakoribb szervezeti növekvő fájdalom, amelyet a vállalkozóknak készen kell állniuk vállalataik kezelésére:
1. Az emberek úgy érzik, hogy "nincs elég órája a nap folyamán".
2. Az emberek túl sok időt töltenek "tüzek felszabadításával".
3. Az emberek nem tudják, mások mit csinálnak.
4. Az emberek nem értik, hogy hol van a cég.
5. Túl kevés a jó menedzser.
6. Az emberek úgy érzik, hogy "meg kell csinálnom magam, ha helyesen akarom elvégezni."
7. A legtöbb ember úgy érzi, hogy a találkozók időpocsékolás.
8. A tervek elkészítésekor nagyon kevés nyomon követés van, így a dolgok egyszerűen nem megy végbe.
9. Bizonyos emberek bizonytalannak érezhetik magukat a cégen belüli helyükön.
10. A cég tovább növekszik az értékesítésben, de nem a nyereségben.
Mindegyik növekvő fájdalmat az alábbiakban ismertetjük.
1. Az emberek úgy érzik, hogy "nincs elég óra a nap folyamán".
Az egyik leggyakoribb szervezeti növekvő fájdalom a panasz, hogy soha nincs elég idő. Az alkalmazottak úgy érzik, hogy napi 24 órát dolgozhatnak hetente hét napon, és még mindig nincs elegendő ideje mindent megteszni.
Kezdenek panaszkodni a "túlterheltség" és a túlzott stressz. Mind az egyének, mind a szervezeti egységek úgy érzik, hogy mindig megpróbálják felzárkózni, de soha nem sikerül. Minél több munkát végeznek, annál inkább úgy tűnik, hogy egy soha véget nem érő ciklust eredményez. Az emberek úgy érzik, mintha futópadon lennének.
Ezeknek az érzéseknek a hatásai messzire nyúlhatnak. Először is, az alkalmazottak meggyőződése, hogy szükségtelenül túlterheltek, morálproblémákat okozhatnak. A panaszok növekedhetnek. Másodszor, a munkavállalók elkezdhetik tapasztalni a túlzott stresszt okozó fizikai betegségeket. Ezek a pszichológiai és fizikai problémák fokozottabb távolléthez vezethetnek, ami csökkentheti a vállalat termelékenységét. Végül a munkavállalók egyszerűen úgy döntenek, hogy ilyen körülmények között már nem működhetnek, és elhagyhatják a szervezetet. Ez jelentős forgalmi költségeket és az új emberek toborzásával, kiválasztásával és képzésével kapcsolatos költségeit fogja eredményezni.
Amikor sok alkalmazottnak van az az érzése, hogy nincs elég idő a nap folyamán, általában senki nem szenved többet ettől az érzéstől, mint a cég alapító vállalkozója. A vállalkozó, aki végül felelős a cég sikereért, napi tizenhat órát működtethet, hetente hét nap, annak érdekében, hogy a vállalat hatékonyan működjön és segítsen növekedni.
Ahogy a szervezet növekszik, a vállalkozó elkezdi észrevenni, hogy már nem tudja teljes mértékben gyakorolni a működését. Ez a felismerés sok személyes stresszt eredményezhet.
2. Az emberek túl sok időt töltenek "tűzvészek kioltásával".
A második gyakori növekvő fájdalom túlságosan sok időt fordít a rövid távú válságok kezelésére - "tűzoltás". Ez a probléma általában a hosszú távú tervezés hiánya és általában a stratégiai terv hiánya miatt következik be. Az egyéni munkavállalók és a szervezet egésze napról napra él, soha nem tudva, mire számíthat. Az eredmény a szervezeti termelékenység, hatékonyság és hatékonyság elvesztése lehet.
A "tüzek felszabadítása" problémára vonatkozó példákat könnyű megtalálni. Egy vállalatnál a tervezés hiánya miatt a megrendelések szükségtelenül rohantak, ami túlzott nyomást gyakorolt a munkavállalókra és a munkahelyi termelékenységre . A versenyzőknek hétvégén és estén kellett bérelniük megrendelést, amelyek közül néhány már lejárt. Más vállalatoknál a tervezés hiánya más rövid távú válságokat is okozhat. Például a tervezés hiánya az értékesítők hiányát eredményezheti. E hiányok következtében a társaság kénytelen lehet új embereket felvenni, és szinte azonnal alkalmazni, néha megfelelő képzés nélkül. Ez viszont hozzájárulhat a rövid távú termelékenységi problémákhoz, mivel az új emberek nem rendelkeznek olyan készségekkel, amelyek ahhoz szükségesek, hogy jó eladók legyenek.
A tüzek annyira elterjedtek egy 50 millió dolláros gyártó cégnél, hogy a vezetők "tűzoltóknak" nevezték magukat, és a felső vezetés jutalmazta a középvezetőket a válságkezelésre való képességükért.
Amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a "tűzmegelőzésben" hatékonyan kezelt vezetők figyelmen kívül hagyták őket, néhányan "gyújtogatóvá" váltak a felső vezetés figyelmének felkeltése érdekében.
3. Az emberek nem tudják, hogy mások mit csinálnak.
A szervezeti növekvő fájdalmak egy másik tünete, hogy sok ember egyre jobban tisztában van a munkájuk pontos természetével, és hogy ezek a munkák hogyan kapcsolódnak másokéhoz.
Ez olyan helyzetet teremt, amelyben az emberek és az osztályok mindent megtesznek, és azt mondják, hogy a fennmaradó feladatok "nem a mi felelősségünk." Az állandó felelősségvállalás az emberek és a részlegek között felmerül. A szervezet válhat elszigetelt és néha leereszkedő csoportok csoportjává.
Ezek a problémák általában a szervezeti grafikon hiányából és a pontos szerep- és felelősség-meghatározásokból, valamint a hatékony csapatépítésből erednek. Az emberek és az egyes részlegek közötti kapcsolatok, valamint az egyéni felelősségvállalás lehet tisztázatlan.
A részlegek egymástól való elkülönítése duplikálhatja az erőfeszítéseket vagy olyan feladatokat, amelyek még mindig hiányosak, mert "valaki más felelőssége". A részlegek közötti állandó érvek a területi és szervezeti erőforrások felett is előfordulhatnak.
4. Az emberek hiányoznak arról, hogy hol van a vállalkozás.
Egy másik tipikus növekvő fájdalom az, hogy széles körben hiányzik a megértés arról, hogy hol van a cég.
Az alkalmazottak panaszkodhatnak, hogy "a cégnek nincs személyazonossága", és hibás a felső vezetésnek, mert nem nyújt elegendő információt a vállalat jövőbeli irányáról, vagy ami még rosszabb, úgy véli, hogy még a felső vezetés sem tudja, mi lesz az irány.
Alapvetően kommunikációs bomlás történt. Ez volt az egyik kritikus probléma a Wang Laboratories-nél, ami Frederick Wang lemondását eredményezte. Úgy tűnik, hogy a felső vezetés nem dolgozott ki és / vagy kommunikálta stratégiáját a piaci lehetőségek maximalizálása érdekében. Ennek eredményeként az értékesítők zavarba ejtették, hogy Wang milyen piacot akart folytatni.
Ha az elégtelen kommunikáció a gyors változásokkal kombinálódik, ahogy a növekvő cégek gyakran előfordulnak, a munkavállalók kezdik aggodalmasnak érezni magukat. Annak érdekében, hogy enyhítsék ezt a szorongást, létrehozhatják saját hálózataikat a kívánt információ megszerzéséhez, vagy úgy gondolják, hogy ismerik a vállalat irányát, annak ellenére, hogy a vezetés ténylegesen nem közölte ezeket az információkat. Ha a szorongás addig elviselhetetlenné válik, az alkalmazottak elkezdhetik elhagyni a céget.
Az ilyen típusú árbevétel nagyon költséges lehet egy cég számára.
5. Kevés jó igazgató.
Bár egy cégnek jelentős számú emberje lehet, aki a "menedzser" címet viseli, lehet, hogy nincs sok jó vezetõje. A vezetők panaszkodhatnak, hogy felelősséggel rendelkeznek, de nincs hatóság. Az alkalmazottak panaszkodhatnak az irányításuk vagy a visszajelzések hiányáról. A szervezet észreveheti, hogy néhány komponensének jelentősen magasabb vagy alacsonyabb termelékenysége van, mint mások.
Az is veszélyeztetheti azokat a vezetőket, akik folyamatosan panaszkodnak arra, hogy nincs időjük adminisztratív feladataik befejezésére, mert túlságosan elfoglalják az üzleti tevékenység növelését. Ha az események bármelyike vagy ezek mindegyike előfordul, valami nem megfelelő a szervezet irányítási funkciójával.
A probléma lehet az, hogy a vállalat sikeres "doers" -ot (értékesítők, irodai dolgozók stb.) Támogatott a menedzser szerepére, feltételezve, hogy ezek a szerepek is sikeresek lesznek. Ez a két szerep azonban jelentősen eltérő készségeket igényel. Így, anélkül, hogy megfelelő képzést folytatna, sok "cselekvő" sikertelen lesz a menedzser szerepében . A "csinálás" folytatására való hajlandóság a rossz delegációs készségeket és mások tevékenységének rossz koordinációját jelzi. Az alárendeltek panaszkodhatnak, hogy nem tudják, mit kellene tenniük.
Az ilyen problémák azt sugallják, hogy a vállalat nem elegendő forrást szentel a vezetői tehetséggazdálkodás fejlesztésének.
Túl sokat tud támaszkodni a munkahelyi képzésre, nem pedig a formális menedzsment fejlesztési programokra. Például az Ashton-Tate gyors növekedésének napjaiban a menedzserek szinte ugyanolyan gyorsan szaporodtak, mint a nyulak. Egy menedzser kijelentette: "Felbéreltem, majd kimentem a tanszékembe. A kíséret azt mondta: "Itt van a tanszéked.
Hasonlóképpen, az Apple Computers gyors növekedése arra késztette Steve Jobset, hogy "vezetőként", köztük John Sculley-t is hozzon létre, hogy segítsen kezelni a céget, mert a vállalat nem fejlesztett ki vezetők káderét, ahogy nőtt.
A menedzsment problémák is valós vagy érzékelt szervezeti korlátokból eredhetnek, amelyek korlátozzák a menedzser jogosultságát. Az az érzés, hogy csak a felső vezetésnek van döntéshozatali felelőssége, gyakori azokban a cégeknél, amelyek a szakmai menedzsmentre való áttérést teszik. Ez egy relikvium azon időkből, amikor az alapító vállalkozó meghozta a cég döntéseit.
6. Az emberek úgy érzik, hogy "nekem kell csinálnom magam, ha meg akarom csinálni helyesen."
Egyre növekvő mértékben, mivel az emberek válnak frusztrálva azáltal, hogy nehézséget okoznak a dolgok egy szervezetben való megvalósításában, úgy érzik, hogy "ha valami megfelelő dolgot akarok csinálni, magam kell csinálnom." Ez a tünet, mint a koordináció hiánya egyértelműen meghatározott szerepek, felelősségek és a szerepek közötti kapcsolatok hiányában.
Ahogy korábban említettük, amikor a szerepek és felelősségi körök nem egyértelműen definiáltak, az egyének vagy szervezeti egységek önmagukban járnak el, mert nem tudják, hogy egy adott feladat melyik feladata. Ők is maguk is elvégezhetik a feladatot, hogy elkerüljék a konfrontációt, mivel az a személy vagy szervezeti egység, akiről megpróbál felelősséget átruházni, megtagadhatja azt.
A filozófia alatt működnek, az osztályok elszigetelik egymástól, és a csapatmunka minimalizálódik. A vállalat minden része "saját dolga van" anélkül, hogy figyelembe venné az egész jóját. A vezetés és az alacsonyabb szervezeti szintek és az osztályok közötti kommunikáció minimális lehet, mivel a szervezetnek nincs hivatalos rendszere, amelyen keresztül az információk továbbíthatók.
7. A legtöbb ember úgy érzi, hogy az ülések időveszteséget jelentenek.
Felismerve, hogy jobb koordinációra és kommunikációra van szükség, a növekvő szervezet elkezdhet találkozókat tartani. Sajnos sok cégnél ezek az ülések nem más, mint az emberek közötti megbeszélések. Nincsenek tervezett napirendjeik, és gyakran nincsenek kijelölt vezetőik. Ennek következtében az ülések szabadon válnak mindenki számára, hajlamosak véget érni, és ritkán eredményeznek döntéseket.
Az emberek csalódottnak érzik magukat, és arra a következtetésre jutnak, hogy "találkozásunk időpocsékolás."
Például, nem sokkal azután, hogy John Sculley csatlakozott az Apple Computerhoz, részt vett a Kaliforniai Pajaro Dunes igazgatósági ülésén, ahol az Apple sok visszavonulást tartott. Míg Sculley megpróbált a stratégiai kérdésekre összpontosítani, viszonylag kevés sikert tartott a vita irányításában. Ennek a csoportnak a hagyományos mûködési eljárása az volt, hogy a tagok azt mondhassák, ami az elméjükön volt, tekintet nélkül a tényleges bázisra vagy az adott napirendi pontra.
Ennek eredményeként nehéz volt hatékonyan elérni az ilyen ülések céljait.
Az ülésekkel kapcsolatos egyéb panaszok a végrehajtott döntések nyomon követésének hiányát jelentik. Egyes vállalatok évente vagy havi tervezési értekezleteket ütemeznek, amelyek során az egyes alkalmazottakra, részlegekre és a vállalat egészére célokat tűznek ki. Ezek az ülések időpocsékolásnak számítanak, ha az emberek figyelmen kívül hagyják a kitűzött célokat, vagy nem figyelik ezeknek a céloknak az elérését.
Egy további példa a találkozási idő hatástalan felhasználására is megjelenhet a teljesítményértékelési folyamatban. Sok olyan szervezetnél, amelyek a szakmai menedzsmentre való áttérést kezdik, a teljesítményértékelések csupán a felügyelő és az alárendeltek közötti megbeszélések. Az objektív teljesítménycélokat nem lehet beállítani, vagy ha be vannak állítva, a munkatárs vagy a kezelő nem ellenőrizheti. Ezen cégek vezetői hajlamosak elkerülni a negatív visszajelzést.
Az ilyen visszajelzések nélkül az alkalmazottak nem tudják meg, mit kell tenniük a teljesítmény javítása érdekében. Mivel kevés valódi információ kerül kicserélésre, a teljesítményértékelési találkozók mind a felügyelő, mind az alárendeltek időskorúak.
8. Amikor a tervek elkészülnek, nagyon kevés nyomon követés van, így a dolgok csak nem készülnek.
A növekvő fájdalmakkal járó vállalkozói tevékenység másik jele a nyomon követés hiánya a tervek elkészítése után.
Felismerve, hogy a tervezés szükségessége nagyobb, mint a múltban, a vállalkozó egy tervezési folyamatot vezethet be. Az emberek átmennek az üzleti tervek elkészítésében , de a tervezett dolgok egyszerűen nem készülnek el. Egy csodálatos esetben nem volt nyomon követés egyszerűen azért, mert a terv elkészítése után csak egy egész fiókban volt a fiókban, egészen a következő év tervezési folyamatáig. A tervvel kapcsolatban egy vezető menedzser kijelentette: "Ó, ez. Az íróasztalomban soha nem nézek rá.
Bizonyos esetekben nincs nyomon követés, mert a vállalat még nem dolgozott ki olyan rendszereket, amelyek alkalmasak arra, hogy nyomon kövessék céljait. Például sok vállalat vágyakozik a pénzügyi célok figyelemmel kísérésére, de nem dolgozott ki olyan számviteli rendszert, amely az ehhez szükséges információkat nyújtja.
Más esetekben a nyomon követés nem következik be, mert a személyzet nem kapott megfelelő képzést a célok beállításában, figyelemmel kísérésében és értékelésében. Olyan célokat tűznek ki, amelyeket nem lehet elérni, vagy nem lehet mérni, vagy nem tudják, hogyan kell értékelni és hasznos visszajelzést adni a cél eléréséről. Ezek a problémák általában a teljesítményértékelési folyamatban jelentkeznek.
9. Néhány ember bizonytalanná válik a cég helyéről.
Más szervezeti növekedési fájdalmak következtében a munkavállalók bizonytalannak érezzék magukat a cégen belüli helyiségekben.
A vállalkozó általában aggodalomba kezdett a szervezettel szembeni problémákkal szemben, és ezért "nehézsúlyú" menedzsert bérelt fel kívülről. Ezt a fellépést egy vagy több jelenlegi vezető megszüntetésével lehetett kísérni. Az alkalmazottak részben idegesnek érzik magukat, mert nem értik meg ezek és más változások okait. Ha a szorongás túl magasra fordul, akkor morálproblémákat vagy túlzott forgalmat okozhat.
Az alkalmazottak bizonytalanná válhatnak, mert képtelenek látni pozíciójuk értékét a cégnél. Ez akkor fordul elő, ha a szerepek és felelősségek nincsenek egyértelműen meghatározva, és megszűnnek is. Az alkalmazottak kezdik kételkedni, vajon a következő lesz-e a "fejszélesítéshez". Megpróbálják megvédeni magukat, titokban tartják a tevékenységüket, és nem "hullámoznak". Ez az elszigeteltséget és a csapatmunka csökkenését eredményezi.
Az egész osztályok szenvedhetnek attól, hogy elszigeteltek maradjanak annak érdekében, hogy megvédjék magukat a megszüntetés alól. Ez bizonyos számú skizofrénia kialakulásához vezethet az alkalmazottak körében. Elkezdik megkérdezni: "Hű vagyok a tanszékemhez vagy a szervezethez?"
10. Az üzlet tovább növekszik az értékesítésben, de nem a nyereségben.
Ha minden más növekvő fájdalom létezhet, egy végső tünet jelentkezhet. Bizonyos esetekben az értékesítés tovább növekszik, miközben a nyereség továbbra is sík marad, így a vállalat csak a munkaterhelést növeli. A legrosszabb esetekben az értékesítés növekedése, miközben a teljes nyereség ténylegesen csökken. Amint a következõ fejezetekben látni fogják, a vállalatok kezdhetik el a pénzüket anélkül, hogy elképzelnék, miért . Az üzleti veszteség meglehetősen jelentős lehet, még akkor is, ha az értékesítés is felgyorsult. Számos példa van a vállalkozói cégekre, amelyek ezt a problémát tapasztalták, például az Apple Computer, a Maxicare, a Wang Laboratories, az People Express és az Osborne Computer.
Számos vállalatnál a nyereség csökkenése egy olyan alapul szolgáló filozófia eredménye lehet, amely az értékesítést hangsúlyozza. Az ilyen cégekben lévő emberek azt mondhatják: "Ha az értékesítés jó, akkor a haszon is jó lesz", vagy "A nyereség gondoskodik önmagáról." Ezeknek a cégeknek a nyeresége nem kifejezett cél, hanem csak mi marad a kiadások után.
Az értékesítés-orientált vállalatoknál az emberek gyakran hozzászoktak ahhoz, hogy kiadják, amire szükségük van ahhoz, hogy értékesítsenek vagy támogassák a szervezetet. Szervezetek is szenvedhetnek olyan rendszerek miatt, amelyek jutalmazzák a munkavállalókat az értékesítési célok elérése helyett a nyereség célok eléréséért.
Szervezeti növekvő fájdalmak mérése
Vannak, akik úgy gondolják, hogy a növekedés problémáinak megoldása a növekedés elkerülése.
Sajnos, nagyon röviddel a szervezet megalapítása után meg kell növekednie, vagy meghal. A vezetők azonban képesek irányítani a növekedés ütemét, de irreális, hogy megpróbálják megmaradni egy adott méretű vagy fejlődési szakaszban.
Ez azt jelenti, hogy meg kell tanulnunk, hogyan kezeljük a növekedést és az elkerülhetetlen átmeneteket. A gyorsan növekvő vállalatok bármely méretének vagy típusának vezetői fel kell ismerniük a szervezeti növekvő fájdalmakat, és lépéseket kell tenniük annak enyhítésére, hogy szervezetük továbbra is sikeresen működjön.