Melyek ezek a teljesítménykülönbségek? Mi a legfontosabb értékesítési előadókkal, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy kiváló eredményeket érjenek el? Tud valaki elérni az értékesítés legnagyobb teljesítményét? Természetesen van olyan értékesítési készség, amit bárki megtanulhat. Például könnyű megtanítani, hogyan kell megkérdezni a reflektív kérdéseket.
Reflective kérdések kérése
A reflexiós kérdések olyan kérdések, amelyek kezdődnek ki, mi, mikor, hol, miért és hogyan. Ha reflexív kérdéseket szeretne feltenni olyan kérdések helyett, amelyekre igen vagy nem válaszolható, a kilátások általában több információt oszthatnak meg veled. Ez növeli a "fájdalompontok" felfedezésének esélyeit, amelyek végül értékesítéshez vezethetnek.
Megtudhatja, hogyan kérhet reflektív kérdéseket azáltal, hogy részt vesz egy egyszerű szerepjátékban. Ebben a szerepjátékban játszol az ügynöknél, és én játszom a kilátást. Minden alkalommal, amikor igennel vagy semmit kérdezel, válaszolok "nem". Ha egy csomó "nem" választ kapsz, akkor elég hamar megtörni az igen / nem kérdéses szokást!
Más értékesítési készségek keményebbek a tanulásra. Jó példa az értékesítőknek arra, hogyan kérdéseket tegyenek fel, és kövessék a válaszban a szálat. Ezt a koncepciót elmagyarázzuk, használjunk egy másik szerepjátékot. Ebben a szerepjátékban kérdezősködni fogok tőlem. Válaszokkal válaszolok, amelyek "fájdalompontokat" tartalmaznak.
Ha felismeri a fájdalompontokat, és mélyen beleveti őket (további kérdések feltevésével), akkor végül képes leszek "eladni" nekem.
Tudja, mi volt a tapasztalatom a szerepjátékban? Egyes értékesítők megtanulják, hogyan könnyű "követni a szálat". Mások harcolnak, de végül megtanulják, hogyan kell csinálni. Azonban néhányan soha nem kapják meg, bármilyen kérdés, milyen keményen próbálnak! Miért lehet néhány ember megtanulni ezt a kritikus képességet, de mások nem?
14 éven át küzdöttem ezzel a kérdéssel. Régen azt hittem, hogy bárki bármihez is képes lehet, ha eléggé vágyik rá, és hajlandóak elég keményen dolgozni. Azonban a "követi a szál" szerepjátékkal kapcsolatos tapasztalataimat arra késztette, hogy megkérdőjelezzem ezt a hitet. Ahogy folytattam az olvasást és kutatást az évek során, végül felfedeztem két olyan információt, amelyek valóban kinyitották a szemem.
Key Discovery # 1
Marcus Buckingham és Donald Clifton könyvében, "Fedezd fel erősségeidet" című könyvében, a nagy menedzserek és az átlagos vezetők különböző elvárásokat várnak alkalmazottaikra. Buckingham és Clifton szerint az átlagos vezetők azt feltételezik, hogy "mindenki megtanulhatja, hogy szinte mindennél kompetens legyen", míg a nagy vezetők azt feltételezik, hogy "minden ember tehetsége tartós és egyedi".
A legtöbb értékesítési könyv és képzési program úgy tűnik, hogy az átlagos vezetői szempontból. Más szavakkal úgy tűnik, feltételezik, hogy bárki megtanulhatja, hogyan kell eladni. A kimondatlan ígéretük, hogy mindössze annyit kell tennie, hogy elegendő időt, erőfeszítést és pénzt fektet be, hogy megtanulhassa a tanított készségeket. Ha időt és erőfeszítést tesz, akkor megtanulja a készségeket és végül sikeres lesz az értékesítés.
Sajnálatos módon számtalan példa van az értékesítési könyvekre és képzésekre, amelyek nem eredményezik az értékesítési teljesítmény kívánt javulását. Gondoljon olyan értékesítőkre, akiket személyesen ismer. Hányan küzdenek azért, hogy kvótáikat? Miért küzdenek?
- Ez a gazdaság állapota? (Ha más értékesítők is számokat készítenek, a gazdaságot hibáztatják, nem fognak sok szimpátiát szerezni.)
- Ez azért van, mert nem elég keményen dolgoznak?
- Ez azért van, mert nincs elég termékismeretük?
- Kell-e keményebben dolgozni az értékesítési készségeiken?
- Szüksége van több edzésre a menedzsernek?
Mi van akkor, ha a "nagy menedzser" szempontja helyes? Mi van, ha mindenki nem tud az értékesítésben? Mi van akkor, ha az értékesítés sikere egyedülálló tehetségkészletet igényel?
KEY DISCOVERY # 2Herb Greenberg, Harold Weinstein és Patrick Sweeney ezt a következtetést írják le könyvükben: "Hogyan töltsük fel és fejlesszük a következő Top Performer" című könyvét. Miután több százezer évre elvégzett értékelést korrelált a tényleges értékesítési teljesítmény mérésekkel, elérték ezeket a meglepő következtetéseket:
Az értékesítésben élők 55% -ának valami mást kell tennie.
és
Egy másik 20% -ról 25% -ra van szükség az eladásra, de valami mást kell eladnia
Azta! Ezek vannak kitaláló statisztikák! Azt jelzik, hogy az értékesítők több mint fele soha nem fogja eladni. Egy másik negyedévben némi esély van az értékesítési siker elérésére, de csak akkor, ha megtalálják a helyes munkát a megfelelő termék vagy szolgáltatás értékesítésével kapcsolatban.
Hogyan tudhatja meg, hogy az értékesítőknek rendelkeznek-e a tehetséggel ahhoz, hogy sikeresek legyenek a vállalat értékesítési pozíciójában?
Az egyik oka annak, hogy a vállalatok 80/20 teljesítményt szenvednek, mert az értékesítési, képzési és értékesítési folyamataik szinte teljesen szubjektív információra támaszkodnak. Végtére is, mi is folytatódik? Ők az egyén szubjektív ábrázolása képességeik és tapasztalataik alapján. Mi történik egy interjú során? Az interjúalanyok megpróbálják megkérdezni a válaszokat a kérdésekre úgy, hogy a legjobb benyomást keltik.
Eközben a megkérdezettek személyes véleményt alkotnak a pályázók képesítéséről a pozícióért.
Nem azt sugallják, hogy a szubjektív információ használhatatlan. A szubjektív információ az "emberek döntése" valódi és értékes összetevője. Ha azonban a szubjektív információkon alapuló döntések nemkívánatos eredménnyel járnak az idő 80% -ában, nincs értelme megfontolni a változás meghozatalát?
Az értékesítői bérbeadási és coaching folyamatok objektív információinak bevezetésének egyik módja a speciális értékesítési értékelési tesztek alkalmazása. Nem személyiségi vagy viselkedési tesztekre utalok, mint a Myers-Briggs vagy DISC. Az ilyen típusú eszközök hasznosak arra, hogy megtanulják, hogyan kommunikáljanak hatékonyabban valakivel, és némi betekintést nyújtanak az egyén motivációihoz. Azonban nem hatékonyak annak megítélésére, hogy valaki sikeres lesz-e az értékesítésben.
A speciális értékesítési értékelési tesztek, amelyekre utalok, azonosítani, hogy az egyén hogyan gyorsan megtanulja, és milyen jó az "érvelés".
Az érvelés - különösen a verbális érvelés - kritikus eleme a kérdéseket felvető tehetségnek és a válaszok "követése". Ráadásul a leghasznosabb eladási értékelési tesztek azonosítják az egyén erejét vagy gyengeségét számos más fontos értékesítési attribútumban. Ezek a következők:
- Értékesítési meghajtó: az egyén élvezi-e a mások bemutatását, meggyőzését, tárgyalását és motiválását? Mennyire élvezik ezeket a tevékenységeket?
- Érzelmi keménység: Milyen gyorsan fordul elő az egyén az elutasításból? Megtanulják tapasztalataikat és gyorsan mozognak? Vagy tartósan csökkentik a termelékenységet?
- Reasoning Ability: Az egyén jó kérdéseket tesz fel? Meg tudják válaszolni a válaszokat és kiválaszthatják azokat a darabokat, amelyek elősegítik a beszélgetést a kívánt végeredmény felé?
- Service Drive: Milyen barátságos és kellemes az egyén? Mennyire érdekli őket a kapcsolatok kiépítése és mások segítése?
- Assertiveness: Hogyan önbiztos az egyén? Mennyire hatékonyak meggyőzni másokat, hogy tegyenek lépéseket?
- Attitűd: mennyire pozitív az egyén hozzáállása? Érzékelnek egy üveget, hogy félig üres vagy félig telt legyen?
- Kommunikációs készségek: Milyen pontosan kommunikál az egyén, mind szóban, mind írásban? A kommunikáció egyértelmű és hatékony?
- Versenyképesség: milyen versenyképes az egyén? Hogyan alakul ki versenyképességük?
- Energia: mennyire energikus az egyén? Mindig vannak "útközben", vagy szükségük van arra, hogy fellépjenek a cselekvésbe?
- Függetlenség: milyen könnyen fogadja el az egyén irányát másoktól?
- Tanulási arány: milyen gyorsan megtanulja az egyén az új információkat? Milyen tanulási stílusok a legtermékenyebbek számukra?
- Támogatás az adminisztrációhoz: Mennyire hajlandó az egyén adminisztratív tevékenység végzésére? Mennyit figyelnek a részletekre?
- Vadász vagy mezőgazdasági termelő? Szeretne inkább új üzletet folytatni, vagy inkább a meglévő ügyfélkapcsolatokat kezeli? Vagy képesek hatékonyan teljesíteni mindkét funkciót?
- Vannak belső vagy külső motivációi? A belső motivált értékesítők képesek saját tevékenységük irányítására. A külső motivált értékesítőknek gyakori irányításra és támogatásra van szükségük a vezetőktől annak érdekében, hogy következetesen hatékonyak legyenek.
- Mennyire hatékonyan fognak számolni? Milyen agresszíven (és következetesen) fognak új lehetőségeket teremteni?
- Mennyire hajlandóak megfelelni az adminisztratív követelményeknek? Ez magában foglalhatja a cég ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszerének nyilvántartásait, valamint időben és pontos előrejelzéseket és csővezeték-frissítéseket.
- Jó csapat tag lesz? Együttműködnek-e az értékesítési csapat tagjaikkal és egyéb részlegekkel?
Hogyan tudnak speciális eladási értékelési tesztek segíteni a már meglévő értékesítőknek, akik küzdenek?
Segíthetnek két különös módon. Először is meghatározhatják, hogy mely értékesítőknek kell értékesíteniük. Ha az egyén nem rendelkezik olyan sikerrel a tehetségével, amely sikeres lenne a vállalat értékesítési munkájában, egyéb szerepe lehet a szervezetében, ahol a tehetségük és érdekeik kölcsönösen előnyösek. Ha nincs ilyen pozíció, akkor a legkedvesebb dolog, amit tehetsz, hogy hagyd őket.
Hogyan dobhat ki valakit? Mert nem szórakoztató, hogy küzdjön egy rossz munkához. Ha megosztja az értékelési eredményeket ezekkel az egyénekkel, akkor betekintést nyerhet a legerősebb tehetségükkel és érdekeikkel. Minél előbb át tudnak mozogni a tehetségük és érdekeik kompatibilis szerepkörével, annál gyorsabban élvezhetik a jobb termelékenység, a motiváció és a munkahelyi elégedettség előnyeit.
A második módszer, amellyel ezek az értékelési tesztek segítenek a küzdő értékesítőnek abban, hogy azonosítják saját képzési igényeiket. Ha azonosítja az egyes eladók egyéni képzési igényeit, és célzott képzést biztosít ezeknek az igényeknek a kielégítésére, akkor drámaian javíthatja teljesítményüket. Íme egy példa:
Két fiktív értékesítő, Beth és Bill dolgozik ugyanazon a cégnél. Beth gyenge a Sales Drive-ban, ami vonzza a megrendeléseket. Bill a gyengeség az Érzelmi Keménységben, ami érzékenyen hat az elutasításra, és korlátozza kutatási hatékonyságát. Ha Beth és Bill megy ugyanazon értékesítési készségeken, akkor mennyi javulást várnak el az értékesítési teljesítményben?
A válasz kevés vagy semmilyen. Miért? Mivel Beth és Bill teljesen más képzési igényeket támasztanak, amiket nem az alapvető értékesítési készségekkel foglalkoznak.
Beth leginkább az assertiveness képzési osztályban való részvételt részesíti előnyben. Szüksége van továbbá arra, hogy segítsen neki felismerni, hogy a megbízások hiánya miatt tagadja ügyfelei számára értékes megoldásokat a költséges üzleti problémákra.
Billnek meg kell tanulnia, hogy személyesen ne utasítsa el magát. Előnyös lehet egy olyan osztályban való részvételben is, amely pozitív gondolkodást és más motivációs technikákat tanít.
Sajnos, hacsak ezt a két értékesítőt nem ismeri az egyedi képzési igényeikre, és célzott képzésben részesíti őket, nincs sok oka annak, hogy teljesítményük javulását várják.
Következtetés
Sok vállalat küzd a "80/20" teljesítménykülönbségekkel az értékesítési szervezetekben. Ezek az egyenlõtlenségek általában a szubjektív információ túlzott függõségébõl adódnak, amikor az értékesítõ felvételi és a coaching döntéseket hoznak. A javasolt megoldás az, hogy az értékesített értékesítési teszteken keresztül gyűjtött objektív információkat az "emberek döntése" folyamatához hozzák. Ez a változás segíthet a vállalatoknak abban, hogy növeljék az értékesítő csapatok legjobb teljesítményét, és javítsák a már meglévő értékesítési csoport tagjainak teljesítményét.